Sijoittajan kirjasyksyn suppilovahvero

Kaikilla tuotteilla on elinkaarensa. Myös omistajuudella ja johtajalla. Tuotteiden elinkaarta on analysoitu ja niistä on kirjoitettukin paljon. Sitä vastoin omistajuuden ja johtajuuden elinkaarta ei juurikaan ole huomioitu. Koneen Ruhtinas ( Otava, 2009 ) tarjoaa lukijalle paljon käytännönläheistä, omakohtaista kokemusta siitä, miten omistajuuden ja vahvan johtajan elinkaari muodostuvat. Elinkaaret näyttävät olevan syklisiä, kuten niin monet muutkin asiat taloudessa. Olennaista on sijoittajan kannalta tunnistaa laskujen ja nousujen syyt.

Johtajuuden elinkaari voidaan jakaa ainakin aggressiivisen ja passiivisen toisaalta helpon/nopean ja vaikean/hitaan päätöksenteon aikaan. Kirja osoittaa, että 32-vuotiaalle johtajalle isot riskit ja rohkeat päätökset ovat helppoja. Toiminta on päämäärätietoista ja ennakkoluulotonta, vaikka riskit ovat valtavat. Lainaakaan ei uskalla myöntää koko maassa muut kuin Suomen Pankki ja sielläkin vain sodan kovettama asevelidemari, Aarne Simonen. Toisaalta samalle miehelle 60-vuotiaana suhteellisesti paljon pienemmät päätökset ovat mahdollisia vain juopuneena. Näyttäisikin, että 32-vuotiaan johtama yritys on samalla toimialalla kasvuyritys ja 50 - 60 -vuotiaan johtama yritys arvoyhtiö. Henkilöstä lähtevän tulkinnan perusteella asia näyttää kirkkaalta. Lisäksi ikä ja väsymys syiltä tähän kehitykseen.

Entäpä, jos käyttäytymistä tarkastellaankin yhtiöstä käsin. Johtajan on helppo tehdä rohkeita, riskialttiita päätöksiä velkaisessa ja huonosti kannattavassa yrityksessä (60-luvun Kone Oy). Hävittävää on vähän, mutta voitettavaa maailman valloitukseen asti. Tuska on suuri ja päätöksenteko vaatii paljon alkoholia, kun hävittävää on paljon (80- ja 90-luvun Kone Oy). Suomen kansakin tietää kokemuksesta, että epäonnistuminen hyökkäyssodassa on paljon vaarattomampaa kuin tappio puolustussodassa.

Omistajuuden elinkaari on kukkeimmillaan, kun sen jatkuvuus on selvä. Haavoittuvimmallaan omistajuus taas on jatkuvuuden hämärtyessä. Kirja osoittaa, että yhtä tärkeää sijoittajan kannalta on analysoida omistajuuden psykologiaa kuin yhtiön tilaa. Yhden henkilön sitoutuminen ( Antti Herlin ) muutti yhtiön tulevaisuutta radikaalisti sekä pelasti enemmän pääkonttorityöpaikkoja Suomeen kuin poliittinen päätöksenteko olisi pystynyt millään toimella. Sijoittajan näkökulmasta toivotun ja oikeaksi arvioidun omistajaehdokastahon mielenmuutos muuttaa koko yhtiön luonteen. Pelinappulasta tai kaupittelun kohteesta (Kone Oy 1994) tulikin jälleen aloitteellinen, aggressiivinen toimija.

Omistajuuden elinkaaressa tärkeintä on, että elämän lanka ei katkea. Sitoutuneisuus ja sitkeys ovat keskeisiä myös sijoittajan näkökulmasta. Ei ole sattumaa, että loistavasti menestynyt johtajuus ja omistajuus perustuivat henkilöön, joka samassa yhtiössä töissä noin 50 vuotta, oli saman naisen kanssa avioliitossa koko elämänsä ja asui samassa, varsin vaatimattomassa talossa melkein 50 vuotta.

Jos johtaja on maanis-depressiivinen, voi sitä olla myös omistajuus. Ainakin, jos se on kasvollista. Myös suuressa yhtiössä. Valmetin hissiteollisuuden myynti Otikselle, Koneen pahimmalle kilpailijalle, oli omien ja läheisimpien sidosryhmien paha isku selkään myös omistajuudelle. Iskun taloudellinen merkitys oli loppujen lopuksi pieni, mutta henkinen ilmeisen suuri ja pitkävaikutteinen. Isku jätti sekä johtajuuden että omistajuuden dynamiikkaan yksinäisyyden ja katkeruuden painolastin. Historia osoittaa, että omistajuus on motivaatioherkkä.

Riski kerran saavutettujen voittojen menettämisestä on päätöksenteon tuskan liukassorminen kätilö niin johtajuudessa kuin omistajuudessakin. Omistajuudella on myös vahvat tunteet.